Deadline. Роман об управлении проектами

By | 29.08.2012

Deadline. Роман об управлении проектами

Сегодня мы поговорим с вами о IT-литературе. Книги читать можно, нужно и даже полезно. В них всегда можно найти интересную и нужную информацию? которая  вам пригодится в дальнейшем. Существуют справочники, самоучители, учебники, монографии и просто разводилово на деньги (в последнее время этого добра, к сожалению, прибавилось). Одни вас учат, другие советуют, третьи помогают найти знания.В этом посте наш разговор пойдет о третьем виде IT-литературы и я хочу вас познакомить с книгой известного американского эксперта в области управления проектами Тома ДеМарко под названием «Deadline. Роман об управлении проектами».

Аннотация к книге:

Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских деталей, — ваша повседневная реальность.
Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства — все это до боли знакомо многим менеджерам. Потому что управление проектами — это всегда работа с людьми.

Под выводами, которые заносит главный герой в свою записную книжку, могут подписаться тысячи руководителей. Однако сформулировать их в повседневной текучке самостоятельно удается не всегда. Поэтому наибольшую пользу эта книга принесет руководителям проектов любого масштаба.

На мой взгляд, наиболее точное представление о необходимости прочтения книги можно получить, изучив  основные мысли на которых она построена.

На мой взгляд, наиболее точное представление о необходимости прочтения книги можно получить, изучив  основные мысли на которых она построена.

Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель именно так всегда и поступает, а плохой – нет.
***
Невозможно выполнить проект, если люди, которые над ним работают, разбросаны по городам и весям.
***
Четыре основных правила менеджмента
1. Найти нужных людей
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят
3. Не забывать о мотивации
4. Сплотить команду и поддерживать её в состоянии сплоченности
***
Отрицательная мотивация
1. Угрозы – самый неподходящий вид мотивации, если Вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на её выполнение слишком мало времени.
3. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.
***
Для успеха реального проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстрого общения сотрудников друг с другом.
***
Нелегко, глядя в глаза своему начальнику, говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. … А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.
***
Не пытайтесь нанимать людей в одиночку – гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
***
День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
***
Моделирование процесса разработки:
1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдёт процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
***
…много лет назад он усвоил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных.
***
Эффект давления сверху:
1. Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начинает давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать её важность, но длительное давление всегда даёт отрицательный результат.
***
Когда разработчики не чувствуют поддержки и признания руководства, они вряд ли способны создать сильную сплоченную команду.
***
Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на независимого посредника.
Не забывайте: все участники ситуации находятся по одну сторону баррикад. По другую находится сама проблема.
***
Сначала получите согласие участников конфликта на ваше посредничество в их споре.
***
Нам кажется, что самое страшное – незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
***
Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ – заранее опубликовать повестку дня и всегда строго её придерживаться.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.